사람관리
팀장이 되었다면 사람관리를 해야한다.
- 새로운 보고체계만들기
- 정기적으로 원온원 미팅하기
- 경력 성장, 목표 달성, 개선된 영역 및 근거있는 칭찬 등 정기적인 피드백 하기
- 팀원이 학습할 영역을 찾고 프로젝트 업무, 외부교육, 멘토링 등을통해 성장 돕기 예전 회사에서 조직 변경이 일어날 때 마다 최 상위 조직장은 아래와 같은 안내 메일을 보냈다.
“ A 님이 팀 B의 리더가 되었습니다. A님은 …하고 … 하기 때문에 훌룡히 업무를 수행할 수 있습니다. 잘 부탁합니다.
이제 팀 B의 인원은 A님에게 보고합니다.
A님은 저에게 보고합니다.”
보고체계의 변경은 중요하다. 공지를 통해 정확한 보고체계를 가이드 한 부분이 좋아 보였다. 어떤 회사의 경우 매니저의 퇴사로 인해 생긴 공석을 시니어 엔지니어에게 임시로 역할을 부여하기도 한다. 이때 보고체계를 애매하게 설정할때가 있는데. 팀원도 그렇고 임시로 맡은 시니어도 그렇고 모두 혼란스러울 때가 있다. 물론 보고체계 문제에 대한 이슈업으로 바로 정리되기는 하지만.
인력배치의 조정이 일어날때 필수로 챙겨야 하는 중요한 부분 같다.
새로운 팀원과 관계 맺기
- 신뢰관계 구축하기
- 추천 전략 : 새로 관리해야 하는 사람의 개인적 특성을 파악하기 위해 질문하는 것
- ex)
- 칭찬은 비공개가 좋습니까? 공개가 좋습니까?
- 피드백은 구두? 문서로?
- 30/60/90일 계획 세우기
- 노련한 개발팀장들은 30/60/90 계획을 세우는 방법을 사용한다.
- 각 팀원이 30/60/90 목표를 세우도록하며, 명확한 목표를 위해 팀장과 같이 목표를 정한다
- 성과를 확인할 수 있는 목표로 설정하는것이 좋다.
- 신규 직원용 문서를 갱신하며 팀 업무에 참여시키기
- 신입및 경력 직원을 채용한 경우 현업적응 프로그램의 일부로 신규 직원용 문서 작성에 참여시킨다.
- 매니저가 같이 할 필요는 업고, 멘토나 테크리드가 같이 참여하는것이 좋다.
- 관리 스타일과 기대사항 소통하기
- 신규직원이 팀장의 스타일을 이해하도록 하는 것도 좋다.
- 어떤 식으로 보고를 받을 것인지.
- 어떤 시점에 도움을 요청해야 하는지도 충분히 이해 시키자.
- 신규 직원의 피드백 받기
- 90일 동안 신규직원의 시각으로 관찰한 팀에 대한 피드백을 가능한 많이 받아라.
- 기존 팀원의 시저에서는 보이지 않는 팀의 모습을 새롭도 다양한 시각에서 볼 수 있는 귀한 시간 이다.
- 기존 팀원에게 공격하는 것처럼 들리지 않도록 프로세스나 시스템 비판은 장려하지 않도록 한다.예전 직장에 입사했을때 온보딩 문서를 공유받은적이 있다.
정리가 잘 되어있는 부분, 누락된 부분, 갱신이 필요한 부분을 마주칠 수 있었다.
신규 직원은 입사 초기에 팀에 기여할수 있는 부분이 많이 없는데.
이런 온보딩 문서의 갱신 만으로도 스스로 팀에 기여했다는 느낌을 많이 받을 수 있을것 같다.
팀과 소통하기
- 정기적인 원온원 미팅
- 원온원이 불필요하게 느껴질 수도 있다, 하지만 해야한다.
- 원온원 일정 잡기
- 원온원은 주에 한번이 기본이다.
- 주에 한번으로 잡으면, 일정이 바빠서 한 주를 쉬더라도, 다음주에 진행하면 되니 무리가 없다
- 2주이상으로 잡으면, 피치못할 사정으로 원온원을 진행하지 못할경우 , 다음일정을 잡기 힘들다.
- 저자는 보통 팀원의 휴가패턴을 고려해서, 월/금을 제외한 평일의 오전시간으로 잡는다고 한다.
- 원온원 시간 바꾸기이전의 경험에서도 정기적인 원온원을 가졌었는데.
업무가 바빠서 원온원을 쉰 경험이 있다. 팀원이 늘어나면서 매니저에게 부하가 갔는지 매주 하던 원온원을 격주로 진행하기도 했다.
또 보통 오전 시간에 각 프로젝트의 데일리 미팅이 잡혀있기도 해서. 원온원을 오후에 진행하기도 했다.
원온원 미팅 일정을 유연하게 가져가되 정기적으로 하도록 하는게 핵심인것 같다.
여러가지 원온원 스타일
- 할 일 목록 점검미팅
- 팀원의 이야기 듣기
- 피드백 미팅
- 진행보고 미팅
- 인간적인 관계 강화 미팅
- 다양한 방식으로 시도하기
피드백은 책에서 말하는 것처럼 문서로 기록되어야 하고 , 팀원과 공유되어야 한다.
해고를 위해서도 피드백은 정리되어야 한다.
어떤 문제에 대한 피드백을 했고, 어떤 목표를 팀원과 합의를 통해 설정했는지를 기록해야 해고 시에도 자료가 된다.
예전 직장에서 신입 사원이 수습기간 중 좋지 않은 피드백을 받아서 퇴사한 일이 있었다. 이럴때에도 원온원 미팅 자료는 중요한 자료가 될것으로 생각된다.
좋은 매니저 , 나쁜 매니저 : 마이크로 매니저
- 제대로 위임하기
- 목표가 무엇이고 책임이 무엇인지 정확히 알리기책에는 두 매니저를 예로 들며 설명한다.
모든 미팅에 참여하며 프로젝트를 세세하게 들여다 보는 마이크로 매니저가 나온다. 이 사람으로 인해 테크리드는 자신감을 잃게 된다.
목표와 매니저가 참여해야할 미팅을 정하고
목표설정과 적절한 위임을 하면 된다.
효율적으로 위임하기 위한 실질적인 조건
- 팀의 목표를 통해 어떤 세부사항을 파악해야 하는지를 판단하라.
- 팀원을 만나기전에 시스템에서 정보를 수집하라.
- 프로젝트 단계에 따라 확인할 부분을 달리하라.
- 코드 및 시스템 표준을 설정하라.
- 좋은 정보든 나쁜 정보든 중립적 태도로 정보를 개방하기.지속적으로 피드백하는 문화 만들기
1단계. 팀원을 이해하기
2단계. 팀원을 관찰한다
3단계. 정기적인 피드백은 가볍게 긍정적으로 시작한다360도 성과평가하기
성과 평가 작성 및 전달 노하우
- 충분한 시간을 들이고 일찍 시작한다.
- 최근 몇달이 아닌 일년간의 성과를 고려한다.
- 구체적 예를 들고, 동료평가에서 발췌한 내용을 이해한다.
- 성취와 강점에 많은시간을 할애한다.
- 개선할 부분이 있는 경우에는 그 부분에 집중한다.
팀원을 놀라게 하지 말라
- 결과를 얘기하기 전, 너무 충격을 받지 않게 평가기준등을 먼저 설명한다.
- 어떤 직원의 전반적인 성과가 저조하면, 피드백 내용중 고과를 첫번째로 얘기하진 말자.
평가에 대해 충분히 논의할 일정을 잡는다승진게임 익히기
매니저는 팀원이 승진하는데 중요한 역할을 한다.
- 승진에 필요한 모든 승진 자료를 수집
- 승진을 위한 증거자료는 그 직원들이 독자적으로 수행한 프로젝트나 완료한 기능, 참여한 고객지원, 팀미칭 이나 계획 공현 등이다.
매니저로서 중요한 것은 회사에서 승진게임이 어떻게 진행되는 지를 배운 것 이다.
- 어떻게 승진이 결정되는 가?
- 언제부터 관련 자료를 준비하면 되는지?
- 승진자의 수에 제한이 있는 해가 있는지?
- 승진과 관련된 방법을 배우는 동안에는 팀원들과 이에 대해 투명하게 소통하는 것이 좋다.
- 팀원이 승진 의사를 밝혔지만, 필요한 자격이 부족하다면 승진과정에 필요한 것들을 잘 설명해주고 어떤 부분에서 변화가 필요한지 이해시켜야 한다.도전상황: 성과가 낮은 사람 해고하기
많은 회사에서 누군가 성과가 저조하다는 얘기를 들으면 매니저를 통해 성과개선 계획이라는 문서를 작성하도록 한다.
- 이 문서는 정해진 기간 내에 반드시 달성해야 하는 명확하게 정리된 목표를 적은 것이다.
- 이런 성과 개선 계획은 직원들을 노력하도록 변화시킬 수 있는 방법이기도 하지만
정해진 기간에 달성하기 어려운 목표를 세우는 경우도 종종 있다.
이는, 직원이 해고되기 전에 다른 회사를 알아볼 수 있는 시간을 주는 방법이기도 하다.
매니지먼트의 기본 원칙중 하나는 다른 사람들이 납득하지 못할 만한 점이 없어야 한다는 것이다.
- 부적적인 피드백은 기록해야 한다. 매니저를 방어할 수단이기도 하다.이번 장은 매니저로서 어떻게 팀원을 관리해야 하는지 얘기했다.
겪었던 일들을 적고 싶지만. 음. 딱 5년 뒤에 업데이트 하자.
5년뒤에 나의 생각이 다르지 않다면 적어보자
